Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Формирование оптимальной организационной структуры, наиболее адекватно решающая поставленные задачи. Должна быть гибкой, манёвренной, решать главную цель предприятия.
Разработка системы мотивации, ориентированная на выполнение плановых заданий.
Формирование ресурсных потоков, в том числе финансовых, обеспечивающих реализацию плановых показателей.
Типы планирования.
Реактивное. Возврат к прошлому.
Инактивное или инертное. Предприятия будут развиваться как и раньше. В основном применяется для гостиничных комплексов.
Креативное. Упряждающее с учётом изменений внешних условий хозяйствования и поиска вариантов оптимального решения.
Интерактивное. Предполагает идеальное построение будущего с помощью системы целевых нормативов и идеального состояния внешней среды.
6. Организация и контроль выполнения плановых заданий
Контролинг , как новая концепция системного управления предусматривает обеспечение успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе путём:
1. Адаптации стратегических целей к имеющимся условиям внешней среды.
2. Согласование оперативных планов со стратегическими с учётом приоритетности оперативных планов.
3. Координация и интеграция оперативных планов по структурным единицам с учётом приоритетных направлений развития.
4. Создание системы стимулирования работников по выполнению плановых заданий.
5. Создание системы контроля над использованием плана, корректировки их содержания и сроков реализации.
6. Адаптация организационной структуры управления к задачам и целям плана.
7. Разбиение процесса реализации плана на циклы с целью обеспечения возвратности планирования, контроля использования и принятия корректирующих решений.
8. Синхронизация целей предприятия и личностных целей предприятия с учётом конкретного вклада работника в достижение целей предприятия.
9. Обеспечение роста активов предприятия, как одного из важнейших средств достижения стратегических целей.
10. Непрерывная оценка (мониторинг) выполнения плановых заданий по наиболее значимым показателям.
11. Принятие решений об изменении направления развития с учётом проведённых планово-контрольных расчётов.
Этапы планирования в рамках цикла контролинга осуществляется по технологии встречных потоков, т.е в начале планирование производится сверху вниз, а затем встречный поток снизу вверх, поэтому одна из главных задач контролинга – это разработка методики корректировки плановых заданий, координации отдельных видов планов и формирования единого плана.
Отклонение факта от плана предусматривает анализ фактических данных по конкретным величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений, при этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определённой ему концепции. Организационные единицы при этом являются регулятором или объектами регулирования или одновременно и тем и другим.
Основные функции котролинга :
1. Информационная поддержка процесса планирования и корректировки планов с учётом изменяющихся условий внешней и внутренней среды.
2. Контроль за реализацией плановых заданий.
3. Оценка процесса и последствий принимаемых решений.
4. Выявление отклонения от план и подготовка рекомендаций по устранению причин. вызвавших эти отклонения.
В соответствии с функциями и задачами служба контролинга советует: «Как и когда планировать? Разрабатывать методы планирования и схему обработки информации, с также оценивать возможность реализации запланированных мероприятий.
Контроль реализации планов предполагает разработку методов ведения контроля в зависимости от вида плана, определённого места его проведения, способы передачи результатов контроля линейным руководителям, ответственным за выполнение плановых заданий, определение допустимых отклонений контрольных величин.
Служба контролинга взаимодействует со службами информатики, менеджмента, учётно-финансовыми службами.
В соответствии с тем, что контролинг управляет результатом, то необходимо, чтобы в организации службы контролинга явл.приоритетными в их взаимоотношении с другими службами.
Это предполагает повышение ответственности службы контролинга, обоснование методов корректировки деятельности предприятия и его подразделений.
Результаты контролинга находят свой выражение в планово-контрольных расчётах, под которыми понимается совокупность стоимостных показателей и механизмы их реализации, направленные на получение прибыли и поддержки необходимого уровня ликвидности.
8 .Разделы и показатели плана по труду и заработной плате, их характеристика .
Организац. структура, личностные характеристики и квалификация персонала – ключевые моменты для успеха малого бизнеса.
Известны 2 типа организации управления персоналом:
американский: индивидуальное принятие решений и инд.ответственность, специализация работника, быстрое продвижение по службе, найм работника на опред.время.
японский: коллективное принятие решений и отв-ть, неспециализированная деятельность, медленное продвижение, пожизненный найм.
Д.б. отражена политика в отношении ключевого персонала и определены способы изменения квалификации. Организационная структура (список должностей). Рекомендуется формировать под определенную команду.
Разделы плана:
Штатное расписание на основе произв. программы и организационной структуры).- численность и профессиональный состав
Обосновывается мотивация и система оплаты труда
Определяется годовой фонд оплаты труда и отчислений (ЕСН)
Возможные источники набора кадров и их переподготовки, повышение квалификации работников и затраты на них.
План социально-культурных мероприятий и расходы по нему.
Определяется окончательная сумма расходов на содержание труд. ресурсов (ЕСН + оплата труда + затраты на подготовку = текущие расходы.
К показателям пл-ия относится:
Объем выработки на 1 чел. исходя из нормы часов и интенсивности загрузки
Количество работников и их квалификационный состав с учетом организ. структуры, функционального назначения, нормы выручки на 1 чел., сменности работы персонала и коллективного договора.
Почасовая оплата труда с учетом тарифа и нормы времени
Сдельная оплата труда, исходя из норм выручки, трудоемкости и расценок за 1цу выполненных работ.
общее время работы персонала в неделю, месяц, год; расчет отпусков
расчет производительности времени
коэффициент полезности использования рабочего времени
фонд оплаты рабочего времени
фонд оплаты труда
средняя заработная плата на 1-го работника
фонд оплаты труда по разовым договорам
Необходимо стимулирование и мотивация труда
| " |
Качественное планирование и контроль исполнения планов — залог успешного функционирования промышленного предприятия.
В большинстве случаев обязанность и ответственность за производственное планирование и контроль за его исполнением возлагают на планово-производственный или производственно-диспетчерский отдел. Основные задачи этих отделов:
- организация и проведение планово-экономической работы, оперативного планирования и диспетчирования производства;
- обеспечение бесперебойной и ритмичной работы цехов и участков по выпуску продукции;
- разработка и своевременное доведение до цехов (производственных участков) и отделов годовых, квартальных и месячных планов производства;
- контроль за ходом производства, обеспечением производства материалами, запасными частями, инструментами, принятие мер по устранению задержек в производстве;
- оперативный учет выполнения программы цехами и предприятием в целом по объему, номенклатуре.
Любое планирование осуществляют на календарный год, а затем формируют планы с разбивкой по месяцам . Месячные планы можно отнести к категории оперативных. Такие планы позволяют дисциплинировать деятельность предприятия в короткий промежуток времени, провести анализ за каждый отдельно взятый период (месяц).
Планирования в целом по предприятию недостаточно, чтобы отобразить полную, детализированную картину, поэтому необходимо осуществлять планирование и контроль за его исполнением ежемесячно по каждому цеху, производственному участку.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
В основе планирования деятельности предприятия лежат два основных (годовых) плана — план продаж и план производства (производственная программа).
План продаж представляет собой объемы реализации каждого месяца (квартала) по всем видам продукции на протяжении отчетного периода (как правило, календарного года).
На этапе прогнозирования объемов реализации тщательно анализируют рынок, его конъюнктуру, конкурентов и их ценовую политику, конкурентоспособность своего предприятия, а также оценивают потенциальных покупателей, их возможности по приобретению конкретного товара.
Производственная программа представляет собой плановое задание по выпуску продукции в натуральном и стоимостном выражении.
План производства и план продаж в количественном выражении никогда не идентичны. Они отличаются на количество запасов готовой продукции (ГП ) и/или незавершенного производства (НЗП ), которое необходимо, чтобы обеспечить бесперебойность производственного процесса. Значит, план производства должен учитывать данные по запасам готовой продукции на планируемый период.
Данные по запасам готовой продукции определяют на начало и конец каждого месяца в течение отчетного периода (года). Здесь учитывают:
- фактические остатки готовой продукции на складе на конец предшествующего отчетного периода (это старт отсчета для нового отчетного периода);
- прогнозируемые остатки готовой продукции на складе из месяца в месяц в течение отчетного периода.
Для прогнозирования готовой продукции следует заложить страховой запас , который обеспечит бесперебойность производственного процесса (как правило, не более 15 %).
Для более детального планирования нужно оценить производственную мощность , то есть рассчитать, какое количество продукции предприятие может выпустить в каждый месяц при имеющейся численности работников.
План производства может представлять собой развернутый график с разбивкой по месяцам, отражающий планируемый фонд оплаты труда основных производственных рабочих, затраты на материалы, прогнозируемый объем продаж и производства, прогноз незавершенного производства, прогноз запасов готовой продукции и др.
Чтобы не загружать один отчет всей необходимой информацией, стоит разработать систему планов, каждый из которых будет отвечать за конкретную сферу деятельности.
В таком случае план производства на календарный год в упрощенном виде
(табл. 1) будет включать сведения исключительно о планируемом объеме производства и запасах готовой продукции на начало и конец отчетного периода (дополнительно для сравнения можно включить данные о прогнозируемом объеме реализации).
На основании годовой производственной программы формируют планы по цехам на календарный год, а затем осуществляют разбивку по месяцам.
В начале месяца план производства выдают каждому производственному цеху или участку, работники которых заполняют фактические показатели.
Из производственного плана мы видим движение готовой продукции с учетом формирования запасов, а также объемы продаж и производства в динамике.
Объем производства превышает объем продаж , что является нормальной ситуацией при формировании страхового запаса. Однако нужно отметить следующее: если объемы производства во много раз превышают объемы продаж, у предприятия вырастут расходы на содержание складов готовой продукции.
В задачи производственного планирования входит контроль за обеспечением материальными ресурсами, необходимыми для производства. В данном случае под материальными ресурсами подразумевают материалы, сырье, комплектующие изделия, полуфабрикаты, запасные части и др., непосредственно участвующие в процессе изготовления продукции.
ЭТО ВАЖНО
Чтобы производственный процесс был ритмичным и бесперебойным, он должен быть обеспечен необходимым количеством материальных ресурсов.
Планированием количества материалов, необходимых для обеспечения производственной программы, графиками поступления материалов на склад и т. д. занимаются специалисты отдела снабжения (материально-технического обеспечения). Однако контроль за ритмичностью и бесперебойностью производственного процесса возложен на специалистов отделов, занимающихся производственным планированием, поэтому в их задачи входит и контроль за обеспеченностью производства материалами.
На предприятиях, где есть несколько производственных цехов, назначаются должностные лица (например, производственные диспетчеры), которые несут ответственность за производственное планирование и обеспечение бесперебойности производственного процесса конкретного цеха. При этом совместно с руководящим составом цеха диспетчер контролирует выполнение планов по выпуску продукции.
Замечания
- Потребности предприятия в материальных ресурсах планируют исходя из нормативов расходования материалов на изготовление единицы продукции и планируемого объема производства.
- На основании этих показателей рассчитывают общую потребность предприятия в сырье и материалах, формируют графики затрат на материалы (включают информацию о запасах материалов на складах) и графики оплаты сырья и материалов.
|
Таблица 1. Производственная программа, ед. |
||||||||||||||
|
Показатель |
Конец предшествующего отчетного периода |
Месяц |
Итого |
|||||||||||
|
январь |
февраль |
март |
апрель |
май |
июнь |
июль |
август |
сентябрь |
октябрь |
ноябрь |
декабрь |
|||
|
Прогноз продаж |
||||||||||||||
|
Запас ГП на начало периода |
||||||||||||||
|
Запас ГП на конец периода |
||||||||||||||
|
Объем производства |
||||||||||||||
Специалисты планово-экономического или финансового отдела на основании сформированной производственной программы рассчитывают суммарные затраты , которые предприятие планирует понести для производства запланированного количества продукции. При этом учитывают:
- расходы на оплату труда, включая страховые взносы;
- расходы на материалы по данным отделов снабжения и нормативов списания материалов на единицу продукции;
- накладные расходы (аренда, оплата труда вспомогательного, инженерного и управленческого персонала, канцелярские расходы, расходы на охрану труда, услуги связи и др.).
Таким образом формируется план полной себестоимости с привязкой к планируемому объему производства продукции. Обладая сведениями о стоимости реализации продукции и планируемом объеме продаж, на этом этапе дополнительно составляют бюджет доходов и расходов, который позволяет оценить доходность предприятия в целом.
ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПО ЦЕХАМ И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ИСПОЛНЕНИЕМ
Если у предприятия есть несколько производственных участков или цехов, нужно осуществлять планирование для каждого из них. Особенно это актуально, когда работа цехов взаимосвязана. В таком случае годовой производственной программы, отражающей исключительно количество готовой продукции, будет недостаточно.
Для цехов чаще всего формируют отдельную производственную программу , выраженную в номенклатуре выпускаемой продукции (работ), включающую следующие сведения:
- показатели товарной продукции, выраженные в трудоемкости (нормо-часах). Важная деталь: товарная продукция цеха не всегда является товарной продукцией всего предприятия. Например, для производственного цеха предприятия, занимающегося демонтажными работами (сфера работы — ремонт автомобилей), товарной продукцией будет завершенный цикл демонтажных работ, для предприятия — отремонтированный автомобиль;
- показатели по труду и заработной плате (численность по категориям, фонд заработной платы, выработка на одного работающего и др.);
- материальные расходы на производственную программу.
Дополнительно в цеховые планы можно включать информацию о качестве выпускаемой продукции, ритмичности производства, состоянии технологической и трудовой дисциплины, соблюдении правил по охране труда, технике безопасности и др.
А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале
Решения
Ключевое значение в реализации управленческих решений имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля за выполнением намеченного.
Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами организации, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов, исполнения бюджетов и т.д. Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений; все отклонения требуется зафиксировать и устранить.
Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника и всей управленческой «команды» в целом является важным элементом менеджмента. Без обеспечения подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, осуществления программ ее стратегического развития.
Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудниками анализа результатов его работы, поиска причин неудач, обучение, передача опыта.
Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого работника. В этом случае упущение в реализации решений руководителя устраняются быстрее, и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития.
Существуют достаточно детально разработанные принципы организации исполнения управленческих решений. Особая роль отводится менеджеру, который призван разделить общую программу действий по реализации решения на отдельные звенья и распределить ее между конкретными исполнителями, как групповыми, так и индивидуальными. Существо задачи – это доведение до каждого исполнителя всех деталей поставленной задачи организация подготовки исполнителей к выполнению намеченного, создание условий для них, стимулирующих творческое, добросовестное отношение к выполнению задания, а также разъясняется не только суть, но и окончательная цель задания.
Особое место занимает эффективное использование всех возможностей контроля за реализацией поставленной задачи. Основные функции контроля : диагностика реального положения дел, правильное ориентирование исполнителей на конечный результат, осуществление при необходимости корректировки действий. Особая функция контроля – в определении и использовании тех возможностей, которые не приведены еще в действие.
Контроль бывает предварительный, текущий и последовательный . Возможности предварительного контроля особенно важны до начала исполнения решения, что поможет определить оптимальный вариант его реализации. Ключевая цель предварительного контроля – уточнение формулировки целей, методов их достижения, выявление наличия всех необходимых предпосылок для выполнения задания в установленные сроки.
Текущий контроль осуществляется с момента начала работ по реализации решений вплоть до полного их завершения. В его рамках производится уточнение параметров достигнутого, анализ и сравнение с плановыми заданиями, вносятся необходимые коррективы в целях достижения оптимального конечного результата.
Особенно важен последующий контроль или контроль по результатам . Контроль позволит проанализировать, почему достигнут именно такой итог. Главная цель последующего контроля – использование всего лучшего в будущем для повышения эффективности работы организации. Результаты последующего контроля обязательно обсуждаются на собрании всех исполнителей решения, с конкретным анализом достоинств и недостатков проделанной работы. Сопоставление и оценка реально достигнутого результата в сравнении с заданием должны осуществляться с использованием точной и достоверной информации.
Программа обучения
1. Технологии и алгоритм постановки задачи. Перевод задачи в планы (задания).
Определение целей и задач. Связь задачи с поставленной целью.
Виды, особенности, характеристики задач. Требования к постановке задач.
Предпосылки успешного решения задач. Правила их постановки.
Технологии постановки задач (SMART), Управление по целям МВО, система ключевых показателей эффективности КРI, метод проблемного совещания...)
Ранжирование приоритетности задач.
Поиск средств и ресурсов коллектива для достижения результата.
Структурирование предмета задачи (содержательный анализ задач) на этапе перевода ее в задания (варианты путей решения).
2. Пошаговое планирование от цели к задачам, от задач к заданиям и конечному результату
Создание системы планирования работы сотрудников.
Выбор технологий планирования в соответствии со стратегией компании.
Выбор исполнителя. Учет его индивидуальных особенностей.
Предварительное пошаговое продумывание своих действий руководителя, учет возможностей подчиненных, прогноз ожидаемого результата
Определение сроков и адресация ресурсов, т.е. обеспечение их доступности для сотрудника (материальных, информационных, человеческих)
Алгоритм постановки задачи исполнителю : обозначение общей цели, постановка задач, планирование, делегирование полномочий и ответственности, мотивация на цель и стимулирование на выполнение задания
Какие роли начальников и подчиненных препятствуют постановке задач.
Ролевые позиции, неприемлемые для делегирования
Формулирование задания исполнителю с установкой на выполняемость и качество исполнения: учёт сроков, личностных особенностей, профессионализма исполнителя
Проверка понимания, исключить закрытые вопросы, получить развернутый ответ на открытые вопросы по восприятию задачи. Примеры проверочных вопросов подчиненному.
Методы повышения ответственности сотрудников за выполнение планов и результаты работы.
Основные ошибки руководителя по постановке задач подчиненным (одна задача несогласована с другой или кофликтует с ними по срокам и ресурсам, не объяснил, почему поставлена задача, каков должен быть результат, не проверил правильно ли понята задача, дал задачу подчиненному без навыков, задача невыполнима или не подкреплена ресурсами т.д.)
Модуль 3.
3.Контроль как функция управления
Предназначение и основные задачи контроль:
Диагностика состояния дел; Ориентирование; Стимулирование;
Корректировка действий; Распространение передового опыта;
Правоохранительная функция; Мотивирующая функция контроля.
Три аспекта управленческого контроля (установление, измерение, сравнение).
Почему и при каких условиях контроль мотивирует?
Алгоритм контроля: кто контролирует, в какой форме и в какие сроки.
Соответствие технологий контроля исполнения выбранной системе планирования.Как обеспечить соответствие между планированием работы и контролем исполнения?
Виды контроля: предварительный; текущий (система обратной связи); заключительный (итоговый).
Качественные характеристики контроля: стратегическая направленность; ориентация на результаты; соответствие направлению деятельности; своевременность; гибкость (адаптивность); простота; экономичность.
Обратная связь подчиненному в процессе контроля за исполнением задачи.
Выбор необходимых методов контроля работы сотрудников с разными уровнями компетентности и мотивированности.
Получение информации о работе сотрудников, которые находятся в зоне подчинения заместителя. Как руководителю более высокого ранга контролировать сотрудников, которые находятся в зоне подчинения его подчиненного?
Анализ технологий контроля, соответствующих разным типам задач.
Планирование объема контроля и возможностей его регулирования в системном или аварийном режиме
Планирование контролирующих действий
Определение границ управленческого контроля.
Раздаточный материал:
Тетради участников семинара, содержащие основной теоретический материал и ряд практических заданий.Дополнительные методические материалы в электронном виде.
